疫情下的經濟冰河期，活下來的是那些持續做品牌的人。

Pei-Lun Lin

我們常說:「機會是留給那些準備好的人!」

當2020一場突如其來的疫情來襲時，

我們體悟到，活下來的是那些持續做品牌的人。

21世紀品牌演化

讓我們先回顧一下從這世紀開始的品牌的演化:

- 2000年互联网泡沫，我們在檢討什麼才是品牌，因為品牌不只是logo設計，什麼才是品牌真正的含義。所以，我們重新調整做品牌的方法，更是把做品牌提升至企業經營的策略層次。

- 2008年金融海嘯，我們在談論是不是該做品牌，如何做品牌才可以帶領企業度過融海嘯。

- 2020 新冠疫情，我們发现在疫情下的經濟冰河期，活下來的是那些持續做品牌的人。

開源?還是節流?

我們都知道企業或持家的原則，就是一個四字真言「開源節流」。但在21世紀的現在，這个觀念是否依然正确，是一件值得我們省思的問題。因為，省下來的有可能就是我們失去的。當下你以為「賺」到的，省下來的，在未來可能會損失更多…

怕虧錢，想省錢，所以不投資

在环境不好、業績差時，企業做的第一件事就是節流--大砍行銷費用以及人力成本。在這我們把行銷當作費用，而不是投資。我們必須承認，這是個錯誤的觀念和作法，因為這是會計科目上的類別。相對的，以品牌的觀點——行銷是投資，品牌是資產。當你把”行銷”當成費用，怕虧錢、想省錢，所以不对品牌进行投资時，品牌就會慢慢地銷聲匿跡在市場和消費者的心中，等經濟復甦時，消費者還記得您的品牌嗎?或是您再用十倍、二十倍的力氣和金錢，卻不確定當初的榮景是否能够回來。

1930年代美國經濟大蕭條，寶僑做了什麼?

我們可以回顧1930年代美國經濟大蕭條时，當大多數的企業削減行銷廣告預算，寶僑卻同其競爭的肥皂商們反其道而行，大舉投入廣告預算，並且採用當時最新的行銷方式，利用當时的新媒體—電台，大量投入電台廣告預算把訊息傳進每個家庭。接著又打造出全新的植入性行銷，把產品巧妙地放入肥皂劇的劇中(Soap in Soap Opera)。寶僑的獲利盈收也從1933年的250萬美元暴增至1934年的400萬美元。這是寶僑在美國經濟大蕭條時的行銷策略，也奠定了寶僑在家用清潔產品的龍頭寶座地位的重要原因之一。

2020年LVMH憑什麼大喊，堅持不裁員、不砍行銷預算和縮減品牌數量

2020年初當全球疫情肆虐，大多數的企業第一件是就是砍行銷費用、裁員、縮減品牌或產品線數量，因為這是最直接可以節省成本的方法。反觀，LVMH卻在疫情肆虐的當下，大喊“堅持不裁員、不砍行銷預算和縮減品牌數量”。

事實上，LVMH 7月27日公布2020上半年財報，營業利潤大跌68%為16.7億歐元，低於市場預期的27億歐元營利。LVMH卻堅持不裁員、不砍行銷預算和縮減品牌數量，財務長吉奧尼（Jean-Jacques Guiony）表示：「過度調整資本、人力基礎、或是縮編品牌數量都是很笨的行為，因為當經濟恢復時，我們要用最好的的狀態迎接，才能因此受益。」

機會是留給那些準備好的人

也許你會說: 「因為她是LVMH，她有錢燒。」錯! 反觀，她的競爭對手Burberry截至6月27日的銷售跌49%，並在日前也因為銷售大跌，而決定裁員500人。LVMH可以在疫情下大喊” 堅持不裁員、不砍行銷預算和縮減品牌數量”，主要原因是她們無時不刻都在準備著：

1. 以消費者為中心提供需求；

2. 以品牌為導向控制品牌形象；

3. 利用數位化維繫顧客關係而不是急著銷售；

4. 利用實體店面精密安排與環節來打造LVMH獨特的品牌體驗。